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    軍事上的目標原則認為：每一次軍事行動必須針對一個明確無誤、有決定意義的和可達到的目標。挑戰型品牌的競爭目的不外乎打垮或擠走競爭對手，擴大市場占有率，而要實現這一目標首先必須選擇攻擊的目標對象。大體上說，它可以選擇的攻擊目標有3類：領導型品牌、同類品牌和小規模品牌。

    1.攻擊領導型品牌

    風險與回報常常是成正比的,攻擊領導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為，打垮領導型品牌，它就是領導型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰型品牌發展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰型品牌成功的比率很高，常常在產品的早期增長階段即已成為領導型品牌。這些挑戰型品牌成功的秘訣歸結起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創新和充分發揮經營優勢。這5個方面的失誤也是許多領導型品牌失敗的致命傷。

    （1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業都強調自己產品的特色，來進行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產品而言更是如此。但是新開發的市場情況恰好相反。新產品剛剛上市，常常質量不穩定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發大眾市場。20世紀發生的一場對錄像機市場的爭奪戰，就說明了開發大眾市場的重要意義。

    1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機，每臺5萬美元，成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產品質量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機市場的依賴，轉而開發音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業都看出了錄像機大眾市場的潛力，決定聯手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經過20年努力，經于開花結果。1970年之后的15年中，JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術障礙而失敗，只好將一手開創的錄像機市場讓給別人。

    （2）決策層對策略目標的堅持。新產品成功是經年累月在設計、生產和營銷上一步步創新積累的結果，而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程，就是一個典型的例子。

    RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數電視節目還停留在黑白階段，而且黑白電視機的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機質量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節目。經過10多年努力，到20世紀60年代中期，消費者終于認可了彩色電視機，彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領導者地位。

    （3）長期的品牌投資。品牌要取得領導地位，決策者要有遠見卓識，要對品牌進行長期投資，使品牌度過產品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經濟資源，另一方面還要愿意將經濟資源運用于產品開發與品牌建設上。缺少任何一方面，企業都會失去未來市場，品牌的發展也只會有頭無尾。

    （4）不計代價地研究創新。挑戰型品牌必須不斷創新，才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環境的變化，才能后來居上，成為領導型品牌。但是，企業中常常有阻礙創新的不利因素，主要有：第一，企業安于現狀而減緩創新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領導地位，就是一個有力的例證。第二，企業怕創新的成果破壞了既有產品的地位而不樂于創新。IBM就曾經減緩小型電腦與工作站的發展，以維護當時的大型主機電腦市場。第三，企業組織過于龐大會阻礙創新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經濟資源，但都因為組織內部層層關卡的限制，延緩了創新產品上市的速度。

    吉列剃須刀的發展歷史是品牌以創新獲得市場領導地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的

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